Ставте гіпотези та перевіряйте їх

На прикладі звичайної кав’ярні фінансист Вʼячеслав Дурбан пояснює, чому інтуїція в бізнесі часто обманює, як правильно тестувати нові ідеї без ризику злити бюджет і чому раптовий сплеск замовлень іноді може лише загнати компанію в мінус. Рубрика «Колонки» у misto.media містить авторські матеріали — це майданчик для різних думок. Погляди, висловлені в цій колонці, є суб’єктивним баченням автора.

«Клієнтам дорого — треба дати знижку». Так може вирішити власник кав’ярні, у якій добре продається кава, а сніданки замовляють рідко. Він уже готовий змінювати меню й запускати рекламу. Але звідки ми знаємо, що людям дорого? Можливо, вони не помічають пропозицію сніданків або не мають часу чекати на приготування.

Звідки ви знаєте, що клієнтам справді дорого?

У бізнесі легко прийняти власне пояснення за встановлений факт. Особливо коли воно здається логічним або схожий крок працює у знайомого в його бізнесі. І починаємо витрачати гроші, хоча причину проблеми ще не з’ясували.

Для мене, як фінансового директора, важливо зрозуміти, на чому ґрунтується рішення. У будь-якому плані є припущення. Клієнти купуватимуть за певною ціною; обладнання скоротить витрати. Що більше грошей залежить від цих очікувань, то корисніше перевірити їх до покупки або запуску.

Як перетворити здогадку на гіпотезу

Гіпотеза починається з припущення, яке можна перевірити. У кав’ярні воно могло б звучати так: «Відвідувачі рідко замовляють сніданки, бо не знають про них. Якщо показати пропозицію біля каси, частка замовлень зі сніданком зросте». Тут зрозуміло, що ми змінюємо і за чим спостерігаємо.

Перед цим варто подивитися, що вже відомо. Скільки людей приходить уранці? Скільки з них замовляють їжу? Чи запитують вони про сніданки, ціну, час очікування? Працівники можуть розповісти про повторювані запитання покупців. Ці спостереження допоможуть обрати припущення для перевірки, хоча самі по собі ще не доведуть його.

Далі потрібно домовитися, як виглядатиме перевірка. Наприклад, протягом двох тижнів показуємо ранковим відвідувачам помітну пропозицію сніданків. Ціну й склад страв поки залишаємо такими самими. Рахуємо кількість ранкових покупців і замовлень зі сніданком. Так можна побачити, чи змінилася частка людей, які обирають їжу, навіть якщо відвідувачів стало більше або менше.

Одразу домовляємося, який результат нас влаштує. Орієнтуватися лише на зростання замовлень може бути замало: приготування забирає час, продукти можуть псуватися, а черга — збільшуватися. Тому поряд із продажами рахуємо додаткові витрати й перевіряємо, чи команда встигає обслуговувати людей.

Пастка знижок: як продавати більше, а заробляти менше

Якщо вирішили перевірити знижку, особливо важливо дивитися, скільки грошей залишається після продажу.

Візьмімо спрощений приклад: сніданок коштує 150 гривень, а продукти й пакування — 90. Різниця становить 60 гривень. Із неї ще потрібно покривати зарплати, оренду та інші витрати. Після зниження ціни до 120 гривень ця різниця скоротиться до 30.

Тобто тепер потрібно продати вдвічі більше сніданків, щоб отримати ту саму суму для покриття решти витрат і тільки у тому випадку, якщо видатки фіксовані (а таке буває не завжди). Якщо раніше продавали 20, а після знижки стали продавати 30, виручка зросте з 3000 до 3600 гривень. Але після витрат на продукти й пакування залишиться 900 гривень замість 1200. Замовлень більше, роботи більше, а грошей для решти платежів менше. Додаткову рекламу ми тут ще не врахували.

Критерій успіху я б обговорював до запуску. Коли результат уже перед очима, легко знайти показник, який виглядає приємніше. Не заробили більше, зате виросла кількість покупців. Витратили забагато, зате про нас дізналися. Такі результати можуть мати цінність, але потребують окремих пояснень і розрахунків. Початкову мету вони автоматично не замінюють.

Правило одного фактора: як і з чим порівнювати результати

Наступне питання — із чим порівнюємо результат. Якщо пропозицію сніданків запустили саме тоді, коли поруч відкрився новий офіс, продажі могли зрости завдяки новим сусідам. Вплинути можуть погода, свята чи подія неподалік. Порівняння з попереднім тижнем дасть орієнтир, але впевнено приписувати всю різницю нашій зміні буде зарано. Тестовий період потрібно порівнювати з періодом, максимально наближеним до нього.

Там, де це можливо, корисно порівнювати реакцію людей, які одночасно бачать різні пропозиції. Наприклад, випадково розділити аудиторію розсилки на дві групи: одній показати звичний варіант, іншій — новий. У маркетингу це називають A/B-тестуванням. Решту умов залишити однаковими. У невеликій кав’ярні таку перевірку організувати складніше, тому висновки зі спостережень будуть менш певними.

Якщо одночасно змінити ціну, меню, рекламу й години роботи, зрозуміти причину результату буде важко, а частіше за все просто неможливо. Може бути таке, що допомогла одна зміна, а інша лише забрала гроші. Для простої перевірки краще обрати щось одне. Так буде зрозуміло, що варто залишити і що впливає на результат.

Два вдалі дні або кілька покупців ще не показують, що пропозиція працюватиме постійно. Згадані два тижні — лише приклад. Строк залежить від кількості покупців і того, як часто вони ухвалюють рішення. Дороге обладнання люди обирають довше, ніж сніданок.

Межі експерименту: коли час зупинитися

Водночас у перевірки мають бути межі. Скільки грошей ми готові витратити? Коли підбиваємо підсумки? За яких втрат зупиняємося раніше? Це краще погодити одразу. Інакше після кожного невдалого тижня з’являтиметься спокуса додати ще трохи реклами й почекати. А витрати на невелику перевірку поступово стануть витратами на повноцінний невдалий запуск.

Перевіряти припущення можна до значних вкладень. Перед великою закупівлею нового товару можна замовити невелику партію. Перед орендою приміщення для нового напряму — запропонувати послугу кільком клієнтам у доступному форматі. Важливо, щоб така спроба дозволяла перевірити те, від чого залежатиме майбутнє рішення.

Наприклад, слова «я б таке купив» показують інтерес, але ще не дають підстав планувати виручку. Людина може щиро підтримувати ідею й передумати, коли побачить ціну або умови. Замовлення з оплатою дає більше інформації про готовність купувати. Якщо приймаємо передзамовлення, потрібно чесно пояснити строк, умови виконання та повернення коштів.

Як читати невдачі та готуватися до масштабування

Невдалий результат теж потрібно правильно прочитати. Якщо сніданки не почали купувати після зміни меню біля каси, це ще не доводить, що вони нікому не потрібні. Можливо, пропозицію все одно не помітили. Або вона була помітною, але відвідувачів не влаштував час приготування. Ми перевірили конкретний спосіб і конкретне припущення. Для ширшого висновку потрібні додаткові спостереження.

Результати варто коротко записувати. Що припускали, яку зміну внесли, із чим порівнювали й що отримали після врахування витрат. Додати обставини, які могли вплинути на висновок. Такий запис допоможе згадати, чому відмовилися від ідеї або чому вирішили її розвивати.

Навіть успішна перевірка залишає питання перед розширенням. Чи вистачить людей на більшу кількість замовлень? Чи збережеться якість і рівень витрат? Те, що працювало для десяти клієнтів, може потребувати іншої організації для ста. Тому зі збільшенням обсягу потрібно перевіряти припущення, які з’являються на новому рівні.

У нашій кав’ярні знижка може, зрештою, виявитися доречним рішенням. А може з’ясуватися, що людям достатньо було побачити сніданок у меню або отримати його швидше. Для власника різниця цілком конкретна: скільки грошей він витратить, що отримає і чи зможе пояснити результат. Заради цього я пропоную ставити гіпотези та перевіряти їх, бо це є дієвим способом підвищити ефективність будь-якого бізнесу.